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    劉強東:我請你來不是讓你證明我錯了!

    2017-07-24   

    中國電源產業網

    導語:劉強東:這位先生,我請你來不是證明我的決策是錯誤的,我請你來是把我的決策落實到位、執行到位!如果有困難,你要想辦法如何完成。

    劉強東:這位先生,我請你來不是證明我的決策是錯誤的,我請你來是把我的決策落實到位、執行到位!如果有困難,你要想辦法如何完成。

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    董事長你錯了!

    會議室的氣氛緊張的快要凝固了!

    星期一早上8點30分,董事長決定股市一開盤就拋掉手里所有和房地產以及相關產業的股票。但是,遭到不動產研究部總監的堅決反對。這位總監很直接,“董事長我覺得你錯了,理由是一、二、三……

    總監的話,讓董事長有些猶豫,畢竟總監說得有一定道理,讓聽得見炮聲的人做決策是他一貫堅持的原則。難道是自己判斷失誤?如果堅持自己的意見,其他員工會不會覺得董事長太霸道呢?

    在董事長糾結的時候,股市開盤的時間已經到了,大家趕緊各就各位開始操盤,而董事長拋售的決定沒有形成最后決議得到執行。

    一開盤房地產類股票就開始跳水,一瀉而下,到收盤的時候,有的甚至跌幅高達20%。董事長氣的直拍大腿,總監如果能夠堅決執行他的決定,公司也不會一天損失幾千萬。

    我請你來不是讓你證明我錯了!

    同樣的事情也發生在京東的會議室,但是結果不同!

    這個會是京東的戰略會議決定著京東未來發展方向。會上,劉強東信心滿滿宣布京東自己投入巨資建立物流派送體系,這也意味著京東在很長一段時間內要負債經營,一直不盈利。

    一名高管馬上站起來反對,他理由也很充分,尤其是京東作為互聯網公司不能做物流這樣的重資產的觀點,得到參會不少人的點頭贊同,甚至有些人開會覺得劉強東這是在“玩火”。

    他講完以后,會場上出現躁動!

    劉強東卻平靜的說,京東自建物流配送體系這是我的決定,我今天不是和大家商量,是通知大家,請大家依照執行。

    隨后,他看著那名高管說:這位先生,我請你來不是證明我的決策是錯誤的,我請你來是把我的決策落實到位、執行到位!如果有困難,你要想辦法如何完成。

    一星期后京東再開會的時候,大家發現這名高管的位置已經換成了其他人。

    如今京東成為唯一一個可以與馬云的阿里巴巴抗衡的企業,憑借著就是每天晚上11點前下單第二天上午就能貨品送到你手中的物流配送體系!

    如果劉強東相信了高管的證明他錯誤的證明,也許京東已經不存在了!

    每一個人說出一個觀點的時候,一定會有一定道理,他的論據有的是能站得住腳。你千萬不要沒有主心骨,做大事最忌諱人云亦云,像墻頭草,隨風倒。

    如果結果表明我做對了,那么反對我的話就都等于沒有說過。

    ——林肯,美國前總統

    總統之為總統,還不在于智力和意識形態如何,而在于意志力和決斷力能否經得起檢驗。

    ——克里斯·華萊士,美國著名記者

    為什么軍令如山

    “為什么軍令如山?”

    “為什么軍人以執行命令為天職?”

    這是因為在戰爭中,一項決策作出以后,肯定會有不同意見,但是,戰場上瞬息萬變,戰機稍縱即逝,一旦上級發出命令,下級必須無條件堅決執行,也就是想得通要執行,想不通更要執行。否則,不知道會有少人因此而犧牲。

    但凡執行力強的組織,一定有鐵的紀律,部隊、警察尤其如此。

    我們說商場如戰場,董事長做出的決議,上司做出的決議如果下屬不能堅決執行,這個企業一定不會長久,會因缺少執行力更缺少戰斗力土崩瓦解。

    不要讓你的下屬拉低了你的格局

    有些老板很困惑,自己作出了決策,在執行過程當中副職或者下屬總有人提出一些質疑甚至是堅決反對,有的老板不知道該怎么辦,有的甚至妥協了。

    其實,當你因為下屬的這種行為糾結了,你就錯了。如果你妥協了,你就大錯特錯了。

    你首先要清楚誰為這個決策負責,一定是你。下屬的意見你可以聽,但是不能動搖你的決定,否則你的威信將會徹底掃地,你的話大家都會覺得是耳邊風。

    說句不好聽的話,即使你的決策錯了,有些時候你也要把它推動下去,你要讓你的下屬意識到你的決定,必須執行到位,不能有折扣!

    下屬為什么反對你

    原因一,內部人看利益外部人看是非。

    在這方面有很多公司付出過巨大代價,即便是世界五百強的柯達依然沒有幸免。

    柯達的滅亡是因為數碼相機的出現,可是造物弄人,第一個研制出數碼相機產品的竟然是柯達。

    當數碼項目部的老總把這個項目提交董事會審議的時候,第一個反對的恰恰是膠卷事業部的老總。他的理由很簡單,柯達最大的競爭對手富士正在全力以赴擴大膠卷的生產,如果柯達分出精力來做數碼相機,很有可能被富士甩開。

    這似乎很有道理!

    而其實膠卷事業部負責人真實想法是,一旦數碼相機大規模上,他膠卷事業部的權重會大幅降低,他在公司的地位是要下降,所以他阻止上數碼相機是假公濟私。

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    而他的話確實讓董事長猶豫了,董事長說那就在調研一下吧。對于柯達這樣的大公司,一項決議一旦在董事會沒有通過,想再上董事會少則幾個月多則半年甚至更長。而這一放柯達失去了做數碼相機最好的時機,也注定走向滅亡的命運了。

    原因二,還有一類員工特別懶,對于董事長做出的決議,他為了不去做,于是找出各種理由來阻止,而這樣的理由全部是站在為公司好的角度,這樣的員工更可怕,他不但不會錦上添花,其實是落井下石。

    對于這種負能量的員工能今天開就一定不要等待明天!

    原因三,是因為你員工和你的認知無法匹配,甚至在拉低你認知格局。

    人總是在自己的認知格局范圍之內做判斷,沒有人能突破這一點。

    你跟一群井底之蛙你說,天不是井口大小他們會說你是個騙子,因為他看到的事實天就是井口大小。

    井底之蛙所在的高度決定了它的認知格局。所以,一定不要被下屬的反對而擾亂了你的決心。

    董事長的認知格局是員工無法理解的,不要被員工拉低你認知格局,更不要被他們綁架。我請你來不是來判斷我的決定是否正確,更不是證明我的決定是錯的,而是來執行我的決定,想辦法如何把它實現。

    當然,如果你要找人征求意見的時候,你要問什么人,你要問的至少是和你水平相當的,認知格局相當的人,你才能保證你的這個決策正確。

    不聽老人言吃虧在眼前

    我們教育自己的孩子,有人說要充分尊重自己孩子的興趣,不去勉強他,如果你這么想你錯了。在孩子小的時候,替他做決定是父母的職責所在。

    他們的認知是達不到你那個層面,這就需要你去引領,需要你去替他們做決定。

    不愿替孩子做決定的人,是在逃避責任,擔心因為決策錯了,孩子將來會埋怨你。

    很多孩子不愿意聽父母的話,因為處于叛逆期。其實,為什么大家在同一所學校,在一起學習,畢業后會差別這么大。就是因為有些孩子他們能夠借鑒父母的認知格局,能夠聽的進去父母的建議。

    目前,正處在高考的錄取階段,去哪里上大學,上什么樣的大學,多聽聽父母和過來人的意見,對于考生來說至關重要。

    人生離不開高人指路,請相信在你還是孩子的時候,父母是一定是希望你一直好下去的高人。

    感謝父母,感謝那些認知格局高于我們的人,對我們認知格局提高給予的無私幫助!

    延伸閱讀:

    領導力的本質,無非就這2件事!

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    決定一個人成長上限的是認知,而決定一個公司成長上限的是領導者。因此,領導者如何提升自己的認知,對于一個企業的成長至關重要。本文是晨興資本董事總經理劉芹的一次演講,就來談談領導力和認知的問題。

    領導力就是兩件事:“斷物”和“識人”

    我一直覺得,每一個公司成長最大的瓶頸不是別人,而是領導人。

    所以領導人提升自己的認知,提升戰略的準確度很重要。

    俗話說:主帥無能,累死三軍。

    三國時期,劉備手下猛將如云,為什么還會兵敗長坂坡呢?

    因為劉備是賦能型的領導,他執行能力很強,能發揮手下人的長處,但是他戰略不行,因此失敗。

    所以執行力和戰略一定要結合起來。戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人,所以領導力是戰略與執行的原動力。

    簡單地說,領導力就是兩件事——“斷物”和“識人”。

    “斷物”代表戰略思考,“識人”代表執行能力。

    戰略思考——“斷物”

    因為一個公司的戰略來自于領導對事物的判斷,所以作為領導,最重要的事是“斷物”。

    就“斷物”而言,下面這兩種能力很重要。

    第一種能力就是洞察力。

    洞察力的意思是,你要能夠看清時代的趨勢,對未來事情的必然性有一個自己的信仰。

    像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司,它的核心競爭要素是低價。

    但對于像小米這樣的公司來講,它是一個復雜性很高的業務,它就需要有很全面的能力——必須得有硬件的經驗,供應鏈的能力,營銷的人才,還得有互聯網的基因等等。

    再比如,京東的核心戰略就是做B2C,它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。

    假如一個用戶在京東買了一個空調,京東不但會保證這個商品的質量,而且可以迅速地給他送到家里,幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務,就沒有這么好的用戶體驗。

    你看上面這幾個公司采取的戰略都不同。這個戰略好不好,其實取決于領導人的洞察力如何。

    第二種能力就是“決斷力”。

    因為工作原因,我碰到非常多的聰明人,他們有非常強的思辨能力,但是他們永遠做不成大事。

    為什么?因為他們沒有決斷力。

    當公司業務不順,當公司面臨非??床磺宓那闆r,創始人要做決斷。

    我每次做投資的時候,有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉,但是有另外一百個理由告訴我,這個投資一定會大贏。到底投還是不投?這時候我一定要做出決斷。

    做決定的時候,我經常跟自己說,我又不是非常牛逼的人,我為什么就不能投資失敗呢?創業失敗是很正常的事,投資失敗也應該是很正常的事,把自己放下之后,我就放松很多了。

    但是作為一個公司的創始人,你有嗷嗷待哺的團隊在這里擺著,每個月要發工資,你今天做什么,不做什么,要有很好的判斷。

    執行能力——“識人”

    戰略確定下來后,肯定要有人來執行。所以接下來我們來講“識人”。

    創始人在“識人”的時候,一定要扮演兩種角色。

    一個角色是“傳教士”,另一個角色是“殺手”。

    首先,領導人要扮演的角色是“傳教士”。

    在中國,你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的,他們有很強的價值觀輸出能力。

    在意大利的時候,我對宗教比較好奇,我就去翻基督教的歷史,我發現羅馬帝國當年其實是打壓基督教的,但是基督教后來變成了國教。

    宗教是怎么興起的?其實宗教跟創業公司一樣,也有很多起伏轉折,都有一群強大有愿景的人在背后推動它發展。

    傳教士有一種非常強的愿景和感召力,告訴你這就是未來的必然。當然10個里面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的,他是真心對未來有自己的愿景,他只是失敗了。

    這就跟我相信一個創業者一樣,如果我信任一個創業者,我愿意連投三把,因為這樣的創業者,他有一種異與常人的一些獨特能力,他只是運氣不好而已。

    在一個巨大的變量環境里面,失敗的必然性本來就很高,我認為失敗不丟人,重點在于創業者失敗后是怎么復盤的。他第二次做會怎么做?會不會再犯同樣的錯誤?我覺得這是優秀創業者真正的能力。

    所以從這一點上,傳教士輸出價值觀的能力是非常強的,這對領導人來說,也是一種很重要的能力,一個團隊對自己做的事情沒有信心,是很難成功的。

    其次,領導人要扮演的角色是“殺手”。

    殺手是什么?殺手就是以身作則。因為創業公司什么都稀缺,所以需要“殺手”不斷地去補短板。

    一個完美的創業者,不但要有愿景,懂得管理,而且還能以身作則,帶兵打仗。

    舉個例子。馬云雖然執行能力沒那么強,但他思辨能力、戰略能力是一流的,而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。

    有時候,馬云自己開玩笑講,只要出了事,肯定不是我戰略有問題,一定是你們執行問題。

    有次,我跟阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴說,你們公司有很多天天琢磨事但不干活的人,執行怎么做到的?

    曾鳴就跟我說,他們這個業務有一個特點,每三五年就會有一個COO被干掉,這也是挺慘的。因為戰略不會錯,錯的都是執行。

    這個公司牛的地方就在于有取之不盡用之不竭的執行人才涌現出來,而且他們的執行和戰略結合得很好。

    結語:創始人要有不偏不倚的認知

    創業者做決策的時候,要有不偏不倚的自我認知,其實這件事挺難的。

    很少有領導人會承認是自己的戰略錯了,他們往往把問題歸結于執行。戰略問題執行化不但讓公司喪失了良好的市場時機,而且還浪費了大量的資源。

    很多聰明人之所以沒有做成大事,不是能力問題,而是態度問題。創業也是這樣,最重要的不是能力,而是態度。

    雷軍一直說,創業不是人干的,是阿貓阿狗干的。他其實想講,作為一個創始人,真的不是一個人干的活,又要有高度,又要彎下腰來干活;又要分錢,又要吃苦;又要融資,又要說服別人,別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性,因為你一旦任性就要被市場懲罰。

    所以我覺得創始人真的不是人干的,而是特殊材料構成的。創業其實就是一個修煉自己的過程,你每天都要讓自己不停地得到提升。

    如何提升呢?我給大家最重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。

    當你客觀,你就會打開內心。當你打開內心,你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點,你就能充分發揮你的歸納和演繹。

    如果你不客觀,你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息,再聰明也無法進化。

    這就是我為什么一直強調,創始人要有不偏不倚的自我認知。

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